Logo Academie voor gedragsverandering

10. De kracht van insluiten

Als mensen mogen meedoen, voelen zij zich welkom en gezien. Dan bloeien zij op en dragen constructief bij. Bespeuren zij echter de kans om weggezonden of buitengesloten te worden, dan ligt hun focus en energie meer op ‘voorkomen van onheil’ dan op constructief bijdragen.

Een ICT-onderneming gaat het al jaren voor de wind. Jaar na jaar worden nieuwe omzetcijfers geboekt en personeelszaken richt zich vooral op de werving van nog meer personeel. De bomen groeien tot in de hemel. De motor van deze onderneming ligt bij snelle innovaties op een specifiek gebied van ICT. Daarin is de onderneming koploper, marktleider en toonzetter.

Maar aan alle sprookjes komt een einde.
Sinds anderhalf jaar stagneert de innovatie en tegelijkertijd doemen er internationale concurrenten op die ICT-innovaties presenteren waar je u tegen zegt. De afdelingen gericht op innovatie - lange tijd de koninkrijkjes binnen de organisatie, afgunstig bekeken om hun arrogante houding door de andere medewerkers - hebben het moeilijk. Er wordt zelfs gesproken over inkrimping, in elk geval worden er de komende tijd geen nieuwe mensen aangenomen.
Tijdens een bijeenkomst met alle 32 medewerkers van de afdelingen gericht op innovatie wordt besloten om een taskforce samen te stellen die met vernieuwende ideeën moet komen om het geheel uit de slop te trekken. De grote vraag wordt al snel ‘wie mogen er zitten in deze groep?’. En ‘wie bepaalt wie erin mag zitten?’. Na een rommelig keuzeproces nemen acht personen zitting in het team. De 24 anderen niet.

In de weken nadien merken de 8 teamleden dat zij het erg goed met elkaar kunnen vinden, maar dat zij vanuit de anderen weinig waardering, laat staan steun, ontvangen. Voorstellen voor nieuwe plannen worden ‘koud’ ontvangen en op vragen om een reactie komt ofwel geen, ofwel een erg late reactie, die dan ook vaak nog onvolledig is. Ook merken de acht dat zij door collega’s genegeerd worden.  

Tijd voor een goed gesprek met elkaar. Direct steken de acht van wal en geven aan dat zij keihard werken om de zaak vooruit te helpen en dat ze het gevoel hebben dat de anderen hen in de kou laten staan. “We hebben hier toch zelf allemaal voor gekozen!”, roept één van de acht wanhopig. Dat klopt inderdaad, maar de samenstelling van het team, dat is andere koek! De overige teamleden voelden zich buitengesloten. En dus gingen zij ‘saboteren’.
Dat klinkt kinderachtig, maar zo gaat dat wanneer je wordt buitengesloten. Dat doet emotioneel pijn. Mensen tonen dat niet aan de buitenkant en houden hun gezicht strak, maar van binnen gieren de hormonen door het lijf en alles staat op ‘tegen’ ingesteld. Het gesprek ontaardt in wij - zij, verwijten, aanvallen, blikken die kunnen doden. De sfeer verslechtert.

Realiseer je dat alle 32 medewerkers van goede wil zijn en dat zij door dit mechanisme van in- en uitsluiting in een raar soort proces zijn terechtgekomen wat meer gedoe en slachtoffers oplevert dan winnaars.

Had het anders gekund? Altijd kan het beter en anders. Bijvoorbeeld door alle medewerkers in groepjes te laten werken, die op hun specifieke deskundigheid met voorstellen waren gekomen. In wezen heel eenvoudig, maar zoals zo vaak bij gedragsverandering leidt de snelheid van de urgentie tot vertraging en gedoe. In dit geval versterkt de buitensluiting de toch al neergaande lijn nog meer.

Boek: Beweging in Gedrag
Opleidingen: Gedragsbeïnvloeding door communicatie en Gedragsverandering in organisaties.

Eerdere blogs:

9. De ander bepaalt

8. Van extrinsieke naar intrinsieke motivatie

7. Hoe en waar begin je met gedragsverandering

6. Identificatie en beïnvloeding

5. Versnellers en vertragers van gedragsverandering

4. Waarom cognitieve informatie zelden tot gedragsverandering leidt

3. Samenwerken en gedrag

2. Gedragsverandering begint bij gedrag

1. Papier of praktijk


Deze website is gemaakt met de Websitemachine.nl